Krisenmanagement: Durch das Tal der Tränen

Es gibt viele Gründe und Faktoren, die dazu führen können, dass Unternehmen in eine existenzielle Krise geraten.Eines Tages war das ungute Gefühl da. Zuerst war es nur eine innere Stimme, die Ralf Köncke signalisierte, dass mit seinem Fitness-Studio etwas nicht mehr stimmte. "Machen Sie sich keine Sorgen, alles ist in Ordnung", beschwichtigte sein Steuerberater, nachdem er die letzten betriebswirtschaftlichen Auswertungen noch einmal durchgesehen hatte. Ein zweiter Steuerberater gab ebenfalls Entwarnung. Und doch hatte das Bauchgefühl den niedersächsischen Fitness-Studio-Betreiber nicht getrogen: Bald darauf brachen die Umsätze ein, allein in einem Jahr verlor das Franchise-Unternehmen rund 20%.

Das war vor drei Jahren - und der Anfang einer harten Zeit voller Selbsterkenntnisse und schwerer Entscheidungen. Letztlich aber beendete die Unternehmenskrise Könckes Dasein als Franchise-Nehmer in einem System, das sich mehr schlecht als recht in dem überlaufenen Fitness-Markt zu behaupten versucht. Das unvermeidbare Ende des Studios war zugleich die Geburtsstunde der Zandertraining GmbH, einem sportmedizinisch ausgerichteten Trainingsdienstleister im wachsenden Gesundheitssektor - Inhaber: Ralf Köncke.

"Alle Befürchtungen, die ich schon länger über mein altes Franchise-System hegte, haben sich damals bestätigt", erinnert er sich heute. Die Mängelliste, mit der er wiederholt seinen Franchise-Geber konfrontierte, war lang, wurde jedoch ignoriert, und selbst Kundenbeschwerden liefen ins Leere. Die Fixkosten des Systems waren erdrückend, das Kapital verpuffte in wenig zielgerichteten Werbemaßnahmen. Und als die ersten Mitgliedsbetriebe des Systems Insolvenz anmeldeten, entpuppte sich auch das versprochene Krisenpräventions- und Notfallkonzept als Schimäre: Das Franchise-System, das dem Existenzgründer Köncke einst den sanften Einstieg in das Unternehmertum ermöglicht hatte, war ihm jetzt zur kostspieligen Belastung geworden. "Als ich meine Unterschrift endlich unter den Kündigungsvertrag setzte, war es wie eine Befreiung", erinnert er sich. Heute sieht Köncke die damalige Krise seines Unternehmens nicht mehr als Schicksalsschlag, sondern als Katalysator, der längst überfällige Entscheidungen beschleunigte - und als entscheidende Weichenstellung in die Zukunft.

Viele andere, vergleichbare Unternehmensgeschichten haben jedoch kein Happy End - das beweist die Insolvenzstatistik. Immerhin: Mit 37.900 betroffenen Betrieben war die Zahl der Firmenpleiten im vergangenen Jahr nach Angaben der Wirtschaftsauskunftei Creditreform erstmals seit langem wieder leicht rückläufig (minus 3,5% gegenüber 2004). Als Hauptgrund für die Krisenanfälligkeit vieler Unternehmen gilt die schlechte Liquidität: 37% der Mittelständler hatten 2005 eine Eigenkapitalquote von unter 10%. Da reichen schon kleine Forderungsausfälle oder Ertragsverluste, um das labile Finanzierungsgerüst zum Einsturz zu bringen.

Doch die Unternehmen sind im "Tal der Tränen" nicht auf sich allein gestellt. Unternehmensberatungen haben sich auf Krisenprävention und -beratung spezialisiert, Bund und Länder fördern solche Coaching-Programme. Außerdem bieten viele Handwerks- sowie die Industrie- und Handelskammern ihren Mitgliedsbetrieben Krisenmanagement am "Run- den Tisch" an. Die bis zu zehn Betreuungstage sind für das Unternehmen kostenlos, denn sie werden von der bundeseigenen Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) gefördert (www.kfw-

mittelstandsbank.de - Beratung - Unternehmensentwicklung).

Doch bislang nehmen nur wenige - und die häufig zu spät - die Hilfsangebote an: Nicht einmal 3.000 Betriebe haben die Kammern bundesweit im vergangenen Jahr betreut. Die ebenfalls von der KfW geförderte so genannte Turn-Around-Beratung, die die geretteten Unternehmen langfristig zukunftsfähig machen soll, haben 750 Firmen in Anspruch genommen.

Fitnessstudio-Betreiber Köncke hat die Beratung durch einen unabhängigen Experten die Existenz gerettet. "Trotz seiner gesunden Selbsteinschätzung hat er den Impuls von außen gebraucht, um seinen Franchise-Vertrag rechtzeitig zu kündigen", sagt der Unternehmensberater Andreas Hey, Geschäftsführer der Audita - Dr. Hey Consulting GmbH. Als Kooperationspartner der IHK Hannover hat er Ralf Köncke durch die Krise begleitet. "Ich hatte selbst viele Ideen, aber mir fehlte jemand, der dabei half, sie umzusetzen", bestätigt Köncke. "Jemand, der meine Zahlen auswertete, das Kosten- und Ertragspotenzial aufdeckte und mit mir das Marketingkonzept durchging."

Chronik einer angekündigten Krise

Ein psychologisches Frühwarnsystem für eine sich zuspitzende Problemlage - diese Kompetenz hat Köncke vielen anderen mittelständischen Unternehmenslenkern voraus. Als ausgesprochene Macher-Typen könnten sie sich selbst oft nur schwer eingestehen, dass sie mit bestimmten Situationen überfordert sind, ist die Erfahrung von Unternehmensberater Hey. Viele kämen erst zur Beratung, wenn die Bank den Kredit gekündigt hat oder die Lieferanten wegen unbezahlter Rechnungen abspringen - und dann sei häufig nicht mehr viel zu retten.

Dabei kündigen sich Krisen fast immer langfristig an, und ihr Verlauf ist in Unternehmen aller Branchen und Größenordnungen ähnlich. "Die Ursache ist in der Regel ein ganzer Strauß von Problemen", erklärt Hey - etwa hinausgezögerte strategische Entscheidungen, ungeklärte Kompetenzen in der Führungsebene, unstimmige Finanzierungskonzepte und fehlendes Controlling. Externe Faktoren wie eine schlechte Konjunkturlage oder Forderungsausfälle verschärfen die internen Krisenursachen. Am Ende stehen immer Liquiditätsschwierigkeiten. Sie sind die Konsequenz tieferer Probleme - auch wenn mancher Firmenchef sie eher als ihre Ursache sehen mag. "Ist der Liquiditätsengpass erst einmal da, steht das Unternehmen unter Dauerbeschuss von allen Seiten: von Mitarbeitern und Lieferanten, Kunden und Banken", berichtet Hey. "Der Druck auf den Firmenchef wächst immer mehr. Wenn dadurch auch noch die private Existenz gefährdet ist, bewahrt kaum noch jemand einen klaren Kopf."

Die Psychologie des Hamsterrads

"Eine Krise ist Psychologie - und nichts als Psychologie", sagt der Kommunikationsforscher Thomas Strätling. In der Frankfurter Agenturgruppe Ahrens & Bimboese hat er sich mit dem Forschungs- und Beratungsinstitut A&B. framework auf Krisenforschung und Krisenmanagement spezialisiert. Seit einigen Jahren beobachtet er, dass der Stresspegel in den Unternehmen steigt. Früher konnte sich ein Mittelständler als Herr der Prozesse in seinem Unternehmen fühlen, denn er beherrschte die Marktgesetze seiner Branche", erklärt er. "Doch Globalisierung, technischer Fortschritt, verkürzte Produktionszyklen und die tägliche Informationsflut haben die wirtschaftlichen Prozesse dramatisch beschleunigt."

Die neue Unübersichtlichkeit führe in kritischen Situationen oft zu Panikreaktionen, zur Verleugnung oder zur Flucht in Alltagsroutinen. Das sei zwar menschlich verständlich, aber strategisch gesehen kontraproduktiv. "Wer Schmerzen hat, hält das verletzte Körperteil intuitiv still", erklärt Strätling. "Fatalerweise setzen psychische Schmerzen einen vergleichbaren Mechanismus in Gang: Da, wo ein Umdenken notwendig wäre, setzt oft eine merkwürdige Starre ein." Ein Phänomen, das Psychologen die Logik des Hamsterrads nennen: Anstatt den Krisensymptomen auf den Grund zu gehen, Problemfelder zu analysieren, selbstkritische Entscheidungen zu treffen und Kurskorrekturen vorzunehmen, schuften die Unternehmer im Tagesgeschäft gegen ihre düsteren Ahnungen an. Sie formulieren Rechtfertigungsstrategien und suchen Schuldige - solange, bis die Geldsorgen überhand nehmen und das Ende der Sackgasse nicht mehr zu ignorieren ist.

Umsteuem - aber wie?

Wer die Talfahrt seines Unternehmens stoppen will, kommt in der Regel um das Eingeständnis eigener Defizite und Fehler nicht herum. "Das ist immer ein schmerzhafter Schritt", sagt Hey. "Es bedeutet, Beteiligten die Problemlage offen zu legen, Zugeständnisse an Geschäftspartner zu machen und vor allem, mit Gläubigem zu verhandeln." Hat sich die Krise so weit zugespitzt, dass bereits Zahlungsunfähigkeit droht, heißt das Gebot der Stunde: Liquidität wiederherstellen und die laufenden Geschäfte irgendwie zu Ende bringen. Ein Kassensturz verschafft den Überblick über Höhe und Fälligkeit von Verbindlichkeiten und drohende Zwangsvollstreckungsmaßnahmen. Und er legt die Quellen offen, aus denen Kapital am schnellsten kommen könnte. Danach müssen ausstehende Forderungen eingetrieben, Betriebskosten gesenkt und Privatentnahmen heruntergeschraubt werden.

Weitere Anlaufstationen sind Banken und Lieferanten, Behörden (Finanzamt) und Versicherungen. Experten raten, nicht ohne Ideen für ein Sanierungskonzept in die Verhandlungen zu gehen - denn diese sind nur dann Erfolg versprechend, wenn die Zukunftsaussichten des Betriebs realistisch und schlüssig klingen.

Auch die Belegschaft gehört zur Gruppe derer, die frühzeitig und vollständig informiert werden müssen. Genau das jedoch, so die Erfahrung des Kommunikationsexperten Strätling, glaubt mancher Unternehmer umgehen zu können - und verspielt damit unnötig Vertrauen: "Für bestimmte Signale, etwa die unpünktliche Auszahlung von Gehältern, sind Mitarbeiter überaus sensibel." Dabei, so gibt er zu bedenken, wirke nichts verheerender als Gerüchte, die von einer verunsicherten oder verärgerten Belegschaft nach außen getragen werden. Die systematische Einbindung der Beschäftigten sei nicht nur das wirksamste Mittel gegen die Gerüchteküche, sondern auch ein konstruktives Krisenbewältigungsinstrument.

Weichenstellung in eine krisenfeste Zukunft

Ist der Liquiditätsengpass abgewendet, muss Zeit für die Problemanalyse sein. "Gespräche mit Beteiligten, betriebswirtschaftliche Zahlen, Abweichungsanalysen und Unternehmensbegehungen können wertvolle Hinweise auf die tieferen Ursachen der Krise liefern", sagt Andreas Hey. Die langfristige Phase der Umstrukturierung des Unternehmens wird in Fachkreisen Turn-Around-Management genannt. Um Aufschluss über die vielen Facetten des Problems zu gewinnen, sollten Firmeninhaber nach Empfehlung Strätlings die fachkundige Analyse des externen Beraters ergänzen durch die Einschätzung von Mitarbeitern, Steuer- und Bankberatern, Freunden und Ehepartnern: "Dabei gibt es ein Krisengerede und einen Krisenkern - und den gilt es zu finden."

Ist die Recherche abgeschlossen, sollten möglichst zügig Entscheidungen fallen: Finanzstarke Partner in die Geschäftsführung holen, Gesellschafter auswechseln, Belegschaften - sofern unumgänglich - umstrukturieren oder verschlanken oder den Generationswechsel im Unternehmen einleiten. Wie schwer sich viele Firmeninhaber mit einschneidenden Kurskorrekturen tun, hat Strätling immer wieder beobachtet. Es sei nicht selten, dass ein ambitioniert begonnenes Krisenmanagement in halbherzigem Aktionismus verpuffe. "Eine Krise ist wie ein reinigendes Gewitter. Aber oft bleiben die Chancen auf Veränderung, die sie birgt, unbearbeitet", berichtet er. "Viele Unternehmer schütteln die schlimme Zeit ab wie einen bösen Traum, und sie bemerken nicht, wie sich intern das Potenzial für die nächste Krise schon aufbaut."

Krisenmanagement ist Chancenmanagement

Krisenmanagement beginnt bereits dann, wenn es dem Unternehmen gut geht. Es umfasst etwa die Installation von Frühwarnsystemen wie bei einem systematischen betrieblichen Controlling: Kennzahlen wie Umsatz und Marktanteil zeigen eine Negativentwicklung schon im Frühstadium an. Indikatoren wie Einkommensentwicklung, Konsumneigung oder Sparverhalten der Bürger sollten in längerfristige Prognosen einfließen. Die längste Vorwarnzeit für Krisen haben schwache Signale wie etwa Änderungen im gesellschaftlichen Wertesystem. Krisenprävention geht jedoch weit über reine Frühwarnfunktionen hinaus. Sie bedeutet, systematisch Planspiele für Krisenszenarien zu entwickeln und die Gegenmaßnahmen in Führungsriege und Belegschaft einzuüben.

"Krisen sind das Alltäglichste von der Welt", ist Strätlings Überzeugung. "Und das hat einen einfachen Grund: Sie sind nützlich. Es gibt kein Fortkommen ohne Krisen." Die Zandertraining GmbH ist der Beweis dafür. Statt sich dem Preiskampf in der Lifestyle-getriebenen Fitness-Szene auszusetzen, hat sich Köncke auf die wachsende Zielgruppe der über 35-jährigen spezialisiert: Seit Ende vergangenen Jahres bedient an jedem seiner zwei Standorte ein zehnköpfiges Team aus Sport- und Medizinstudenten, Physiotherapeuten, ausgebildeten Trainern und Ärzten den Trend zur verstärkten Gesundheitsförderung mit zertifizierten Trainingsmethoden. Mit diesem Konzept schaut Köncke nun wieder optimistisch in die Zukunft: "Der Gesundheitsmarkt boomt“, sagt er. "Und solange es keine Pille gegen Rückenschmerzen gibt, werden wir Kunden haben." (Quelle: Praxis aktuell)