Gefahr: Massiver Xanthomonas-Befall in Südbetrieb

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So oder so ähnlich könnte eine Schreckensmeldung mit noch unbekanntem Schaden für das betroffene Jungpflanzenunternehmen in der Fachpresse auftauchen. Auf dem Spiel stehen ...So oder so ähnlich könnte eine Schreckensmeldung mit noch unbekanntem Schaden für das betroffene Jungpflanzenunternehmen in der Fachpresse auftauchen. Auf dem Spiel stehen die Reputation von Produkten oder Dienstleistungen aber auch das Image in der Öffentlichkeit. Was nun ? Ein klarer Fall: Das Unternehmen befindet sich bereits mitten in der Krise und im Kreuzfeuer der Medien. Fragestellungen wie zum Beispiel "Was wurde versäumt, wer hat hier versagt, welche Konsequenzen folgen daraus, Wie reagieren ?" lösen Diskussionen über das angemessene Verhalten aus. In einer solchen Situation ist eine wohlüberlegte Krisenkommunikation gefragt. Schließlich gilt es, das Vertrauen der enttäuschten und verunsicherten Kunden zurückzugewinnen.

 

Krisensituationen entwickeln sich meist überraschend: Nach einem ersten Schock über den Krisenanlaß, begleitet von einem Mangel an Informationen über Ursachen und Folgen, ergibt sich ein Ablauf, der für Krisen als stereotyp gilt. Die Ereignisse überschlagen sich, Recherchen der Medien - auch bei unbeteiligten "Fachleuten" - führen zu Kontrollverlust und einer Belagerungsmentalität. Totalverweigerung oder panikartiges Verhalten gegenüber den Journalisten ist oft die Folge mit der (eigentlich falschen) Erkenntnis, dagegen könne man nichts machen.

 

Im Umgang mit solchen Situationen ist es hilfreich, eine Krise nicht als Schicksal zu begreifen, sondern als Chance, aus ihr zu lernen und etwas zu verändern. Anhand der folgenden Checkliste wollen wir Interessierten ein Werkzeug zur aktiven Krisen-PR an die Hand geben, mit der es möglich ist, durch entsprechende Organisation und Präventivmaßnahmen das Steuer in der Hand zu behalten.

 

Vorher: Risiko-Bewertung

Es empfiehlt sich, potentielle Problemfelder, die das Geschäft negativ beeinflussen könnten, gründlich zu analysieren. Dazu gehört auch die Antizipation zukünftiger Entwicklungen, die entsprechende Bereitschaftspläne erforderlich machen könnten.

 

Vorher: Task Force einrichten

Dieser aus einigen Führungskräften und dem Pressesprecher bestehende innerbetriebliche Krisenstab ist im Krisenfall erreichbar und kann unverzüglich zusammentreten. Die Mitglieder dieser Gruppe sind im Umgang mit Medien geschult und es wird vorab festgelegt, wer zu welchem Thema mit welcher Bedeutung spricht. Bei Bedarf kann diese Task Force zusätzlich ein Krisen-Zentrum sowie entsprechende Info-Hotlines einrichten.

 

Vorher: Krisen-Handbuch erstellen

Im Leitfaden zur Kommunikation in der Krise sollten alle wichtigen internen und externen Adressen und Telefonnummern, Faxlisten und die wichtigsten Ansprechpartner in den Medien enthalten sein. Ansprechpartner (auch externe) für Hintergrundberichte sowie Partner für den weiteren Dialog werden hier benannt. Verantwortlichkeiten und Abläufe werden ebenfalls genau festgelegt. Als Hilfestellung für den Ernstfall sollten detailliert ausgearbeitete Krisen-Szenarien mit entsprechenden Alternativmaßnahmen (für Maßnahmen, die nicht 100%ig sicher sind) in dem Handbuch enthalten sein. Weitere Inhalte: aktuelle demoskopische Daten sollten stets verfügbar sein (Markt-/Imageanalysen, etc.), Situationsanalyse, exakte Zielgruppenbeschreibungen, Einsatz- und Zeitplan (siehe unten).

 

Vorher: Krisenplan trainieren

Der Krisenplan sollte keine Planung für die Schublade sein, sondern regelmäßig geprüft, aktualisiert und zumindest auf der Führungsebene und in möglichen Krisenbereichen von Zeit zu Zeit durchgespielt werden. Im Ernstfall muß jeder Beteiligte wissen, was seine Funktion ist. Kompetenzgerangel und unklare Zuständigkeiten sind im Krisenfall unpassend.

 

Nachher: Faktenlage klären

Grundsätzlich ist vor Beginn öffentlicher Äußerungen intern die Faktenlage zu klären. Der wichtigste Schritt ist dabei die Analyse der Prozesse, die zu den Problemen geführt haben. Nur dann können konsequente Schlüsse gezogen und glaubwürdige Veränderungen eingeleitet werden. Argumente Betroffener sind unbedingt ernstzunehmen, selbst wenn sie unsachlich oder rein emotional sind.

 

Nachher: Statements in der Krise

Niemals darf etwas verlautbart werden, was nicht zu 100 Prozent abgesichert ist. Bei Statements muß klar weren, daß die Äußerung immer auf dem aktuellen Stand der Erkenntnis beruht. Es gilt der Grundsatz "Chronologie statt Kausalität".

 

Nachher: Verbündete suchen, Kritiker nicht meiden

Im Verlauf des ersten Krisen-Tages sollten unbeteiligte Dritte (Branchensprecher, Kunden, Versicherungsfachleute, neutrale Institute, TÜV, etc.) zu dem Krisen-Ereignis kompetent Stellung nehmen. Aus diesem Grund ist es notwendig, entsprechende Kontakte aufzubauen und diese externen Stellen regelmäßig und rückhaltlos mit allen notwendigen Informationen zu versorgen (keine Werbung). Es kann ebenfalls nützlich sein, Kritiker bei der Lösung mit einzubeziehen.

Grundsätzlich sollte das Unternehmen sofort ansprechbar sein. Zwischen Anfrage und Antwort sollte nicht mehr als eine halbe Stunde liegen. Die Aktualität und Kompetenz der Medien muß auf jeden Fall berücksichtigt werden.

 

Nachher: Reaktionen beschleunigen

Innerhalb der ersten zwei Stunden sollten die ersten Presse-Mitteilungen herausgegeben werden, wobei auch Online-Medien Berücksichtigung finden sollten. Innerhalb eines halben Tages: Pressekonferenz veranstalten, Info-Hotline (freecall 0800). Innerhalb eines Tages: Interview mit dem zuständigen Manager und Statements neutraler Dritter plazieren, intern durch Hausmitteilung informieren. Innerhalb weniger Tage: Hintergrundgespräche mit Journalisten führen, Face-to-Face-Dialoge mit ausgewählten Journalisten und Meinungsbildern, eigene Medien (Mitarbeiterzeitung), Anzeigen schalten.

 

Nachher: Interne Informationen

Als erste müssen die Mitarbeiter und vor allem die Navision-Solution-Center im Zusammenhang mit der erhöhten Medienpräsenz von den Problemen erfahren. Alle Mitarbeiter, aber vor allem die Kundenberater sind PR-Botschafter. Sie dürfen keinesfalls von der Krise "aus der Zeitung" erfahren, da sonst ein massiver Motivationsverlust und vor allem Kunden gegenüber geringe Glaubwürdigkeit drohen.

 

Nachher: Instrumente der Krisen-PR

Beim "Motivation Research" werden mit Hilfe von kurzen Interviews die Beweggründe gegenüber dem Unternehmen festgestellt.

"Inhaltsanalysen" analysieren die Berichte der Medien, insbesondere deren Quellen, die Rückschlüsse auf die Wirkungsweise beim Empfänger zulassen. Zeitungsausschnitte sollten auch im Hinblick auf die "Akzeptanz des Unternehmens in der öffentlichen Diskussion" bewertet werden. Damit sind Hinweise auf den Zusammenhang zwischen Krisen-PR-Mitteln und Imageveränderung erhältlich. Die begleitende Themenführung der Medien sollte hierzu ebenfalls beobachtet werden.

Weitere Einzelmaßnahmen können Podiumsdiskussionen, Gesprächsforen oder Hearings darstellen. Sehr wirkungsvoll ist auch die Durchführung von Einzelgesprächen mit Meinungsführern oder Multiplikatoren, um eine "Einheitsfront" gegen das Unternehmen aufzulösen.

 

Schlüsselfragen der Krisen-PR

Im Krisenfall ist automatisch davon auszugehen, daß alle veröffentlichten Informationen als relevant bewertet werden. Regelmäßige Informationen mit entsprechenden sprachlichen und formalen Qualitäten sind selbstverständlich. Darüberhinaus sind aber folgende Fragen wichtig:

War die Information ausreichend ?

War die Information auch für Außenstehende verständlich ?

Kam die Information rechtzeitig ?

Auf Defizite in der Berichterstattung ist vor allem durch persönliche Kontakte zu Medienvertretern zu reagieren (z.B. Folgeinterview).

 

Allgemeines Verhalten

Oberstes Ziel der Kommunikation in der Krise ist die Verhinderung von Vertrauensverlusten und das Erhalten der Glaubwürdigkeit. Vorbehalte der Kunden sind rückhaltlos auszuräumen. Ein Unternehmen sollte nicht versuchen, von sich aus, zum Beispiel in Anzeigen, die öffentliche Diskussion um das Problem zu beenden. Grundsätzlich sollte die Strategie der Kommunikation so angelegt sein, daß der Spannungsbogen der Krise möglichst schnell abflacht und der Lebenszyklus des Themas nachhaltig verkürzt wird.

Krisen-PR sollte den Nerv der öffentlichen Meinung treffen und nicht nur sachlogische Argumente zur Entschuldigung der Probleme liefern. Offenheit und von Beginn an Fehler einzugestehen erweist sich als äußerst hilfreich. Das schrittweise Eingestehen von Mängeln ist absolut schädlich. Um für alle Beteiligten eine befriedigende Lösung zu erzielen, sollte aber transparent werden, welchem Prozeß man sich unterwirft.

Statements in der Krise

 

Nicht nur sprachlich, auch inhaltlich erfordern vor allem die ersten Stunden einer Krise absolute Sensibilität und einen klaren Handlungsleitfaden. Alles, was Sie sagen, wird zitiert (und kann für oder gegen Sie verwendet werden), daher: Niemals darf etwas verlautbart werden, was nicht zu 100 Prozent abgesichert ist, die Genauigkeit einer Information darf niemals der Schnelligkeit geopfert werden. Bei Statements muß klar weren, daß die Äußerung immer auf dem aktuellen Stand der Erkenntnis beruht. Es gilt der Grundsatz "Chronologie statt Kausalität".

Ebenfalls wichtig: Sofort ansprechbar sein. Jede Anfrage innerhalb von 30 Minuten beantworten. Medien ihrer Aktualität nach bedienen.

 

Um Anfragen überzeugend beantworten zu können, ist es hilfreich sich mit den eigenen Statements am "Prinzip der Grundgesänge" zu orientieren:

· In welcher Reihenfolge ist was passiert ?

· Welche Nachrichten und Fakten liegen uns vor ?

· Was haben wir/hat das Unternehmen in welcher Reihenfolge veranlaßt ?

· Welche Analysen müssen wir noch abwarten, um den Vorfall besser bewerten zu können ?

· Was sind weitere Fragen ?

· Oben wieder beginnen.

 

Autor: Stefan Oberschelp, CASAROSA Services, Georgsmarienhütte

 

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